Personalarbeit im Wandel – warum bestehende Strukturen oft nicht mehr ausreichen – ein Praxisbeispiel
Ein aktuelles Mandat zeigt sehr deutlich, warum dieser Schritt notwendig ist – und woran Besetzungen in der Praxis tatsächlich häufig scheitern:
nicht zuerst am Markt, sondern im eigenen Unternehmen.
Wir begleiten derzeit einen mittelständischen Betrieb aus dem technischen Umfeld bei der Neuausrichtung seiner Personalorganisation. Die Ausgangssituation ist dabei keineswegs außergewöhnlich. Im Gegenteil: Viele Unternehmen in SHK, Gebäudetechnik, Tiefbau und angrenzenden Branchen stehen vor sehr ähnlichen Herausforderungen.
Personalwesen ist vorhanden – aber nicht wirksam
Die Personalabteilung ist organisatorisch vorhanden und erfüllt ihre administrativen Aufgaben zuverlässig. Verträge, Abrechnungen und Formalitäten werden sauber bearbeitet.
Was jedoch fehlt, ist eine klare strategische Ausrichtung der Personalfunktion.
Es gibt keine belastbare HR-Strategie, die aus der Unternehmensentwicklung abgeleitet ist und beantwortet,
- welche personellen Kapazitäten künftig benötigt werden,
- welche Kompetenzen aufgebaut werden müssen
- und wie sich die Organisation personell weiterentwickeln soll.
Die Folge:
Personal wird verwaltet – aber nur eingeschränkt gestaltet.
Zu weit weg von den entscheidenden Themen
Hinzu kommt eine organisatorisch schwache Verankerung.
Die Personalfunktion ist auf einer nachgelagerten Ebene angesiedelt und damit zu weit entfernt von geschäftskritischen Entscheidungen. Personalthemen werden häufig erst dann sichtbar, wenn sie bereits operativ drängen.
Strategische Fragestellungen wie Personalbedarf, Nachfolge, Kompetenzaufbau oder Führungsunterstützung werden nicht mit der notwendigen Priorität und Verbindlichkeit bearbeitet.
Fehlende Grundlagen im Recruiting
In der operativen Zusammenarbeit zeigen sich daraus konkrete Defizite:
- keine klar definierten Rollen im Personalwesen
- keine einheitlichen, belastbaren Stellenbeschreibungen
- keine standardisierten Recruiting-Prozesse
- uneinheitliche Abstimmungen mit den Fachabteilungen
- unklare Verantwortlichkeiten im Verfahren
Anforderungen werden situativ formuliert, Abstimmungen verlaufen unterschiedlich und Verbindlichkeit fehlt.
Gleichzeitig ist die Erwartungshaltung hoch:
Neue Mitarbeitende sollen fachlich möglichst sofort passen, sich schnell integrieren und ohne lange Einarbeitung funktionieren.
Die Konsequenzen sind absehbar
Aus dieser Konstellation ergeben sich typische Muster, die sich in vielen Unternehmen wiederfinden:
- lange Vakanzzeiten
- wechselnde oder unklare Anforderungsprofile
- Abspringen von Kandidaten im laufenden Prozess
- hoher Abstimmungsaufwand
- zunehmende Frustration intern
Die Personalfunktion gerät dadurch zusätzlich unter Druck – ohne dass ihre Rolle grundlegend gestärkt wird.
Der eigentliche Engpass liegt im System
Das Praxisbeispiel zeigt sehr deutlich:
Der Engpass liegt häufig nicht allein im Bewerbermarkt. Er liegt in fehlenden Strukturen, unklaren Zuständigkeiten und einer nicht ausreichend strategisch aufgestellten Personalfunktion.
Organisationen sind oft nicht darauf vorbereitet, passende Kandidaten gezielt anzusprechen, sie realistisch zu bewerten und durch einen klar strukturierten Prozess zu führen.
Wo diese Grundlagen fehlen, bleibt Recruiting zwangsläufig reaktiv.
Recruiting funktioniert nur im Zusammenspiel
Recruiting wird in vielen Unternehmen noch immer als Einzelmaßnahme verstanden.
Die Realität ist jedoch eine andere:
Erfolgreiches Recruiting ist das Ergebnis eines funktionierenden Zusammenspiels aus
- strategischer Personalarbeit
- klar definierten Zuständigkeiten
- realistischen Anforderungsprofilen
- abgestimmten Prozessen
- und einer Organisation, die Personal aktiv steuert
Ausblick
Im nächsten Beitrag zeigen wir, wie wir in diesem Mandat konkret vorgehen, um diese Strukturen aufzubauen und Recruiting wieder planbar, schneller und wirksam zu machen.
